Début du contenu principal.
Quinze des principaux dirigeants de l’entreprise de vêtements de luxe ont été répartis dans ses magasins le jour du Vendredi fou, occupant des postes d’associés aux ventes.
Alors que les clients se pressaient dans les magasins de tout le pays à l'occasion du Vendredi fou, Carrie Baker s'affairait à les accueillir et à enregistrer leurs achats au magasin de Canada Goose Holdings situé sur la rue Sainte-Catherine Ouest, à Montréal.
La présidente de l'entreprise de vêtements de luxe était l'un des 15 membres de la direction de Canada Goose qui ont abandonné leur bureau pour prendre un rôle d'associé aux ventes.
Le directeur général Dani Reiss s'est rendu au centre commercial Yorkdale à Toronto, tandis que d'autres ont visité des magasins à Los Angeles, Londres, Zurich, Shanghai et Tokyo.
Leur objectif était de passer la journée à observer les clients et les employés avant de se réunir avec des idées sur la façon dont l'entreprise de Toronto, fondée en 1957, peut augmenter les ventes, la clientèle et la productivité.
«Je pense qu'il est très important que nous apprenions sur le terrain (et que nous saisissions) toutes les occasions de nous améliorer, de mettre l'accent sur ce qui fonctionne vraiment, de voir les choses de ces yeux plutôt que de rester derrière un bureau et de voir un rapport», a affirmé Mme Baker lors d'une entrevue à mi-parcours de son quart de travail.
«Aucun rapport ne peut remplacer le "moment de vérité" que l'on ressent en voyant les choses de ses propres yeux.»
Bien que les cadres de Canada Goose visitent régulièrement les magasins et les entrepôts de la marque, cette fois-ci était différente. La visite a été programmée pour le Vendredi fou - un moment fort du calendrier de la vente au détail qui a attiré des files d'attente de clients potentiels au magasin Canada Goose de Montréal pendant une bonne partie de la journée - et a eu lieu alors que le fabricant de parkas de luxe traverse une année en dents de scie.
Un automne exceptionnellement chaud dans la majeure partie du Canada et une inflation élevée ont incité de nombreux consommateurs à reporter leurs achats importants pour l'hiver, tels que les vêtements de Canada Goose adaptés aux conditions climatiques froides.
Les relations entre le Canada - le pays d'origine de l'entreprise - et la Chine - où l'entreprise a concentré ses efforts d'expansion au cours de la dernière décennie - se sont simultanément détériorées.
Avertissant les investisseurs qu'elle était confrontée à `des environnements macroéconomiques et géopolitiques mondiaux de plus en plus difficiles qui ont eu un impact sur la prise de décision des consommateurs et la hiérarchisation de leurs dépenses', Canada Goose a annoncé en novembre qu'elle réduirait ses prévisions financières pour l'exercice en cours.
Lors de la visite de Mme Baker à l'occasion du Vendredi fou, la température à Montréal est descendue jusqu'à -8 °C, ce qui a réchauffé les clients à l'idée de dépenser pour des vêtements d'hiver.
«C'est le bon moment pour confirmer qu'ils devraient acheter quelque chose qui les gardera au chaud», a souligné Mme Baker.
Elle a aidé une famille qui partait en croisière en Alaska à trouver des manteaux et à les tester dans la chambre froide, un espace à -25 °C que Canada Goose conserve dans le magasin de Montréal pour que les clients puissent tester ses vêtements dans le froid.
«C'est l'une des confirmations ou des orientations que j'ai eues aujourd'hui : le rôle important que joue notre chambre froide dans l'expérience et le fait que les clients repartent en sachant qu'ils ont acheté le bon manteau, quelle que soit la façon dont ils vont l'utiliser», a-t-elle affirmé.
Mme Baker a également découvert des domaines dans lesquels Canada Goose «a du travail à faire».
Par exemple, le personnel désigne les vêtements comme ayant une coupe «près du corps», «classique» ou «surdimensionné».
«Si les gens choisissent par eux-mêmes, ils risquent de ne pas saisir la nuance des différentes coupes dans les différents styles, c'est donc quelque chose que je suis en train de peaufiner», a dit Mme Baker.
Elle réfléchit également à la façon dont les clients perçoivent la marque qui est devenue synonyme de vente de manteaux pouvant coûter plus de 1000 $.
«Souvent, les gens pensent au luxe et considèrent (la catégorie) comme froide, austère ou un peu coincée», a observé la présidente.
Mais elle a constaté que les clients réguliers du magasin ont fait abstraction de cela et ont noué de bons rapports avec certains membres du personnel.
«Lorsque les gens entrent ici, ils s'identifient en disant: "Oh, je suis la cliente de Jessie, oh, je suis la cliente de Heidi"», a indiqué Mme Baker.
Elle et les autres cadres prévoient de se regrouper pour partager des histoires de ce type et discuter des solutions à apporter aux problèmes communs. Elles peuvent être aussi simples qu'une modification de la présentation d'un magasin ou aussi ambitieuses qu'une refonte complète de son design, le lancement d'une nouvelle technologie ou la modification des produits.
«Les solutions à plus long terme peuvent prendre un peu plus de temps, mais je suis sûr qu'il y aura des choses que nous pourrons mettre en œuvre immédiatement», a avancé Mme Baker.
Elle s'est dite impatiente de connaître les expériences des autres dirigeants.
Certains avaient déjà échangé des informations pendant les pauses, mais la plupart de leurs contacts portaient sur une `petite compétition saine' autour de la personne qui vendrait le plus ce jour-là.
«Nous devrons attendre le rapport des directeurs de magasin à la fin de la journée pour savoir qui va gagner, mais je pense que j'ai une bonne chance d'après ce que j'ai entendu», a conclu Mme Baker.